اصلی ترین پرسش در مواجه با رکودهای اقتصادی این است که چطور شرکت ها را می توان برای مواجه با این موارد آماده کرد تا انعطاف پذیرتر باشند و بتوانند مسائل را بهتر پیش بینی کرده و واکنشی مناسب در برابر این شوکها داشته باشد و سازگاری مناسبی با شرایط جدید ایجاد کنند.

شهرام تقی‌پور، تحلیلگر و محقق سیستم‌های بانکی– براساس گزارش اکومنیک ورلد اقتصاد ایالات متحده در سالهای اخیر رشد اقتصادی خوبی را شاهد بوده است و از سوی دیگر یورو شش سال است رشدی فزآینده داشته و نرخ بیکاری در حوزه یورو به پایین‌ترین سطح خود در این چند سال رسیده است به نظر خطر رکود اقتصادی بسیار پائین آید.
با این حال عوامل نگرانی همچنان زیادند مثل: افزایش تنش تجاری در جهان، افزایش بدهی در ترازنامه ها، رشد اقتصادی چین که خیلی وابسته به اعتبار است، بدهی های عظیم در بخش عمومی و وجود بانکداری ضعیف در کشورهایی مانند ایتالیا و یونان وجود بلاتکلیفی سیاسی در کشورهای مختلف باعث به چالش کشیده شدن نهادهای ملی و بین المللی نیز می شود. این مسائل از روند جمعیتی گرفته تا تغییرات فناوری باعث اختلال در مدلهای فعلی تجاری می شود با تجربه ای که از گذشته داریم انتظار می رود تغییرات ساختاری تسهیل‌تر شود و رکود اقتصادی کندتری داشته باشیم مثالا درتجارت الکترونیکی در اوایل دهه 2000 دامنه .com معضلی شده بود ولی این مساله نه تنها باعث کاهش خرده فروشی نشد، بلکه جلوی رکود فروش در سال 2008-9 نیز گردید. حال این سوال برای پیشتازان کسب و کار مطرح می شود که چطور می توان برای رکود احتمالی آماده شد و شرکتها را انعطاف پذیرتر کرد یعنی بتوانند مسائل را پیش بینی کرده و واکنشی مناسب در برابر این شوکها داشته باشد و سازگاری مناسبی با شرایط جدید داشته باشد.
جدیدترین تحقیقات دانشگاهی بیزنسی نشان می‌دهد که سه بخش در فعال سازی شرکت‌ها در هنگام رکود و شرایط مساعد به کمک می آیند:
1) توانایی پیش بینی تحولات احتمالی آینده و فراهم سازی برنامه های جایگزین
2) دسترسی به مجموعه ای از منابع؛ و اعمال فشار شبکه خارجی روابط.
3) قابلیت های پیش بینی مشکلات و یافتن مسیرهای جایگزین اینکه شما زودتر از دیگران حوادث را ببینید ، سنگ بنای سازمان های مقاوم است.یعنی بررسی محیط برای شناسایی تحولات مهم و یافتن سناریوهای مختلف جهت مواجهه با آن و اطمینان از اینكه سازمان قابلیت جایگزینی عملیاتی با آن را برخوردار است ، که این امكان می دهد كه نه تنها سریع تر عمل كنیم تا آسیب های احتمالی را كاهش دهیم، بلكه می‌تواند هنگام وقوع آن عملیات اورژانسی بهتری صورت داد.
با این حال، فراهم سازی چند مسیر مختلف به خودی خود باعث تقویت سازمان نمی شود ولی این امکان را فراهم می کند محیط را قبال از آنکه وارد مسیر بحرانی شده پیش بینی کنیم و همزمان با وقوع چه اقداماتی انجام دهیم تا اکوسیستم را از مسیر بحرانی خارج کنیم. به عنوان مثال، یکسری از شرکت‌ها در هنگام رکود اقتصادی به سرمایه‌گذاری در بورس روی آوردند که در هنگام رشد اقتصادی به رشد بالاتری دست پیدا کنند.
یکی از این راهکار ها استفاده از منابع مالی برای انجام واکنش سریع و مکفی برای مواجهه با شرایط چالش برانگیز است. اینکه کمبود منابع مالی بسیار مهم است. تجزیه و تحلیل های متعدد نشان می دهد که شرکت های بسیاری از این اهرم در دوره رکود اقتصادی استفاده قابل ملاحظه ای کرده اند.در اصل منابع مالی برای برنامه ریزی و آمادگی در شرایط اضطراری بسیار ضروری است. در صورت وقوع یک بحران از فعالیتهای کلیدی محافظت می کنند و همچنین برای بسیج منابع اصلی در زمانهای مختلف لازم می باشند. یکی از این منابع، منابع انسانی است. به عنوان مثال ، محققان با بررسی پاسخ های که در رابطه با 11 سپتامبر با صنایع هواپی دریافتند که خطوط هوایی می توانند با حفظ وضعیت، موفقیت را بهبود بخشند. تحقیقات فوق نشان می دهد که داشتن نیروی انسانی کافی، با مهارت های لازم و تعهد به اهداف سازمانی، جهت این انعطاف پذیری بسیار مهم می باشد.
فناوری دیگر رکن این مساله است مطالعه جدیدی از مرکز تحقیقات اقتصادی اروپا (ZEW) نشان می دهد که شرکتهایی که در استفاده از فناوریهای اطلاعاتی و ارتباطی پیشرو بودند، درمواجهه با بحران اقتصادی در سالهای 2008-9 عملکرد بهتری داشتند چرا که با مهارتهایی که داشتند توانستند نوآوریهای جدید معرفی کرده که باعث افزایش رقابت گردید.
شواهد تجربی نشان می دهد سازمان هایی که شبکه خارجی را فراهم نموده و اهرم می کنند نیز در برابر مشکلات و چالش ها و شوک های احتمالی ، مقاومت بیشتری دارند. شبکه اجتماعی انتقال دانش و انتشار نوآوری را افزایش می دهد. همچنین منابع بهره برداری شده در یک شبکه افزایش یافته که این باعث افزایش پاسخگویی و بهره برداری از ظرفیت تک تک شرکتها خواهد بود. تمامی این عوامل در تقویت سازمان در مواجهه با چالشها موثر است البته هریک به تنهایی کارائی لازم را ندارد بلکه مقاوم سازی سازمان به ترکیبی از این عوامل وابسته است. رویکرد کاهش هزینه که اغلب شرکت ها هنگام مقابله با رکود اقتصادی بدان توجه می‌کنند روش کارآمدی نیست. چرا که برای مواجهه با این مساله ، اقدامات بیشتری انجام دهند.
یکسری الگو درکسب کارها وجود دارد: اول آنکه در حال حاضر مشاغل چه کاری انجام می دهند ، با توجه به نوع کار چه اهمیتی در استراتژی های اتخاذ شده برای frm های مختلف دارد؟
در جدیدترین بررسی CFO اروپا، ما از بیش از 1000 CFO وجود دارند که در اروپا فعالیت می‌کنند، پرسیدیم که چه کاری باید کرد تا شرکت نسبت به سرعت رشد جهانی مقاوم تر شود؟ در این پرسشنامه لیستی از اقدامات احتمالی مطرح شده که از بین آنها CFO ها مهمترینها را انتخاب کنند و در برنامه ریزی خود بدان عمل کنند به طور متوسط فقط یک سوم از نمونه های عرضه شده در کشورها یا حوزه منطقه یورو کاربرد دارد ، ولی تمامی موارد ذکر شده در پرسشنامه جهت کاهش مخاطرات کسب و کاری می باشد. موارد پر کاربرد در صدر جدول رده بندی (شکل 1، میله های آبی). قرار دارد که عموما بیش از 50 درصد از پاسخ دهندگان به این موارد اشاره کرده اند.

تاب آوری

قسمت خاکستری رنگ عموما مربوط به تأمین اعتبار می باشد. تامین سرمایه رای یک شرکت در حال رکود از اهمیت حیاتی برخوردار است. بنابراین برای تأمین اعتبار جدید و متنوع کردن منابع تأمین مالی در زمان شرایط اقتصادی مطلوب عاقلانه ترین روش است. اقداماتی از جمله واگذاری املاک و دارایی های غیرمولد یا برون سپاری کارکردها که جهت بهبود موقعیت مالی شرکت می باشد – محبوبیت کمتری دارند (میله های سبز).
آخرین دسته از این موارد اقدامات استراتژیک تر (میله های زرد) است که به نظر می رسد شرکت های اروپایی از فناوری های پیشرفته برای بهبود کارآیی است استفاده می کنند 45 درصد از پرسش شوندگان گفته اند به دنبال آن هستند یا بفکر می باشند. سایر اقدامات کمتر مورد توجه قرار گرفته اند. بعضی از CFO ها روی “ایجاد یک استخر از کارمندان متبحر” که در مواقع بحران بعنوان راهی برای مقابله در نظر گرفت اشاره کرده اند که نشاندهنده آن است که شرکت ها تمایل دارند بیشتر اکوسیستم کارمندان جایگزین را به عنوان روشی تاکتیکی و نه به عنوان روشی استراتژیک داشته باشند آخرین بررسی روندها در Deloitte، نشان می‌دهد.
سؤال از شرکتها :کدام یک از اقدامات زیر را قبلاً انجام داده یا قصد انجام آن را در هنگام مواجهه با رشد جهانی در طی 12 تا 18 ماه آینده جهت مقاوم سازی شرکت خود انجام دهید؟ پنج مورد را انتخاب کنید.
برای فهم سیر استراتژیک کسب و کارهای اروپایی ، تجزیه و تحلیل خوشه ای از پاسخ ها انجام شده و مشاهدات بر اساس مجموعه اقدامات صورت پذیرفته یا برنامه ریزی شده ، انجام شده است سه خوشه سطح بالا ، مربوط به سه استراتژی اساسی می باشد (شکل 2).
اولین گروه از شرکتها عمدتاً بر سرمایه گذاری تمرکز می کنند. اکثریت پاسخ دهندگان این گروه ، تأمین اعتبار مالی شرکت و کاهش بدهی را به عنوان بهترین راه برای مقابله با رکود اقتصادی ترجیح می دهند اکثر شرکت های تولیدی و خدمات خودرو و صنعتی در این گروه قرار دارند.
گروه دوم شرکتهایی هستند که بیشتر بر مشتری خود تمرکز دارند و سعی در تقویت مشتری می باشند یا در حال ارزیابی مجدد هستند و باعث بهبود بازار یابی می شوند جالب اینکه ، پاسخ دهندگان در این گروه در حال ارزیابی مجدد زنجیره تامین فعلی خود هستند. اکثر شرکت هایی که در بخش کالاهای مصرفی و خرده فروشی فعالیت دارند در این گروه هستند.
گروه سوم متشکل از شرکتهایی است که برای بهبود کارآیی از فناوریهای پیشرفته استفاده می کنند و روی زیر نظر گرفتن رفتار مشتری تمرکز دارند همچنین به دنبال دستیابی به یک استراتژی می باشند و در مقایسه با دو گروه دیگر کمتر به کاهش اهرم فکر می کنند در مقایسه با 69 درصد گروه اول و 44 درصد گروه دوم فقط 16 درصد سهم را به خود اختصاص داده اند ولی پاسخگویی این گروه متنوع تر از دو گروه قبلی است در دو گروه اول اولویت مشخصی برای یکسری اقدامات وجود دارد و دیگر اقدامات را نادیده می گیرد. شرکتها ی مورد بحث در این تحقیق ممکن است دلایل خاص خود برای تمرکز روی این استراتژی داشته باشند ولی به نظر نوعی کوته بینی است که جنبه های دیگر را نظر نمی گیرند همانطور که گروههای دیگر جنبه نحوه تامین مالی را در تفکر اصلی خود قرار نداده اند
اگر بخواهند روی مشتری تمرکز کنند لاجرم نیاز به سرمایه گذاری است که در صورت محدودیت اعتبار ، به مشکل بر می خورد در گروه اول که هدف اصلی آنها تامین اعتبار است در شرایطی که بازار خوب است در صورتی که تمرکز روی مشتری نداشته باشند فرصتها را از دست می دهند.

tabavari

درصدهر یک از میله ها ، درصد پاسخ دهندگان داخل هر گروه را نشان می دهد و مربوط به قداماتی است که انجام شده یا در حال برنامه ریزی برای ارتقاء مواجهه با بحران در شرکت است.

نتیجه

معلوم نیست که رکود اقتصادی بعدی چه موقع رخ خواهد داد. اما شركتها اگر بخواهند عواقب آن فرار كنند و از وضعیت ركود خارج شده و از نظر مالی رو پا بایستند و در رقابت با دیگران عقب نمانند باید آماده باشند.

بررسی بیش از 1000 CFO در سراسر اروپا نشان می دهد که کسب و کار ها در حال آماده سازی خود هستند و روی سه مجموعه استراتژی متمرکز شده اند. هر شرکتی منحصر به فرد برای خود استراتژی مشخص کرده و هیچ معیار واحدی برای تأمین نیازهای آنها وجود ندارد. ، مهم آن است که در هنگام مواجهه با بحران بتوان یک یک رویکرد گسترده داشته باشید. اقدامات به شرکتها کمک میکند تا دید جامعتری برای ساختار و تسهیل تصمیم گیری ایجاد کنند:

1) به این فکر کنید که چطور بازارها و صنعت نه بخاطر کندی اقتصادی بلکه در بخاطر تغییر ساختاری ، تکامل می یابند. چه نوع نیروهایی آینده صنعت را طی ده تا 20 سال دیگر شکل می دهند ؟ نقاط استراتژیک رشد را مشخص کنید.

2) منابع لازم را در نظر بگیرید:

یک اتاق مالی برای مانور ایجاد تا بتواند از نظر سرمایه و فناوری انسانی منابع مناسب را تأمین کرده و زمینه های استراتژیک رشد را تأمین کند. بدین معنی که نه تنها به سطح فعلی بدهی و منابع احتمالی تأمین مالی فکر کند ، بلکه در زمان رونق اقتصادی ، تلکیف سرمایه ها مشخص نماید

3) تجدیدنظر در شبکه های اجتماعی فعلی: با توجه به قدرت ارتباطات و  شبکه های اجتماعی در انعطاف پذیری شرکت ، لازم است به این شبکه ها به عنوان یک مساله استراتژیک فکر نمود نه یک دارایی تاکتیکی ، ایجاد همکاری هایی که به اهداف بلند مدت شرکت کمک می کند.

منبع:

Deloitte Insights: Building Business Resilience to the Next Economic Slowdown (Perspectives from CFOs)

شهرام تقی‌پور، دانشجو دکتری کامپیوتر، تحلیلگر و محقق سیستم‌های بانکی و عضو گروه جامعه آزاد کسب و کار هوشمند خاورمیانه و شمال آفریقا – منا (MSBC Group)